“Non esistendo una metodologia di Stakeholder Engagement statica e obbligata le aziende hanno grande spazio d’innovare, distinguersi e creare valore grazie a questo processo partecipativo, richiesto dalla normativa.”
Laura Basconi
Chief Climate Change & Sustainability Officer, AWorld.
Prima ancora di procedere con la vera e propria rendicontazione di sostenibilità, è necessario compiere un passaggio fondamentale: coinvolgere i propri stakeholder, cioè tutti coloro i quali “portano un interesse” nell’attività dell’organizzazione. Questo processo è un elemento chiave e preliminare di ogni buon esercizio di reporting di sostenibilità. Tanto che la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), così come lo era la Non-Financial Reporting Directive (NFRD) considera indispensabile estendere il processo decisionale agli altri soggetti, che l’azienda reputa importanti (CSRD requirements, ESRS 2). Gli stakeholder, che sono dipendenti, consumatori, fornitori, investitori, organizzazioni non governative, o altri stakeholder secondari, sono i principali utilizzatori delle informazioni divulgate nei bilanci annuali delle aziende ed è per questo che devono essere considerati nel processo di stesura delle stesse.
Cosa si intende con il termine stakeholder?
La definizione di “stakeholder” viene elaborata, per la prima volta, nel 1963, presso il Research Institute dell’Università di Stanford. Il primo libro in materia, scritto da Edward Freeman, definiva lo stakeholder come un soggetto senza il quale l’impresa non è in grado di sopravvivere.
Dal 1963 ad oggi la definizione di “stakeholder” si è raffinata dividendo gli stakeholder in due gruppi:
Gli stakeholder primari sono quelle figure o quei gruppi senza i quali (davvero) l’azienda non potrebbe sopravvivere: come gli azionisti, gli investitori, i dipendenti, i clienti e i fornitori;
Gli stakeholder secondari sono quelle figure che influenzano o vengono influenzate dall’azienda, ma sono escluse dalle transazioni con essa e non sono essenziali alla loro sopravvivenza. Nonostante ciò, hanno il potere di smuovere l’opinione pubblica a favore o contro le azioni dell’azienda, perciò sono in grado di provocare all’impresa un successo o un grave danno; un esempio di stakeholder secondari sono le persone della comunità in cui opera l’azienda.
I mutati contesti esterni stanno progressivamente rafforzando il “potere di influenza” degli stakeholder rispetto all’agire di impresa. Ingaggiando sistematicamente i portatori d’interesse le aziende si possono costruire relazioni più solide, migliorare e raggiungere una crescita economica inclusiva e sostenibile.
Perché un'azienda dovrebbe perseguire lo stakeholder engagement?
Spesso si legge che “l’azienda sono le persone che la compongono” perciò i valori dell’impresa devono essere definiti dalle sue persone. La scala valoriale che caratterizza l’azienda non è basata, infatti, solo sul processo di riconoscimento del driver value dei founders, ma è un lavoro comunitario, dove il riconoscimento dei valori di chi l’azienda la compone in ogni sua parte determina poi anche il suo valore di mercato e reputazionale. Il coinvolgimento degli stakeholder, perciò, permette di analizzare e comprendere le aspettative dei vari portatori di interesse e di identificare i temi di sostenibilità più in linea con i valori dell’impresa. Promuovere pratiche di stakeholder engagement aumenta la trasparenza e rafforza la fiducia, migliorando la credibilità dell’azienda.
e allineare le proprie strategie di sostenibilità a tutte le aspettative, sia interne (es: dipendenti) che esterne (es: consumatori).
Questo approccio non solo aiuta a soddisfare i requisiti normativi riportati chiaramente nella CSRD in uno dei due ESRS fondamentali (ESRS 2 – Disclosure requirement SBM-2 e il Disclosure Requirement IRO-1, 53b (iii)) ma fornisce anche preziosi feedback, per il miglioramento continuo delle pratiche di sostenibilità.
L’esempio principe è la realizzazione della matrice di materialità, in CSRD la “doppia materialità”, dove bisogna tener conto della materialità dei temi non solo lato “top management” ma anche di tutti gli stakeholder interessati.
Come si fa uno stakeholder engagement efficace?
Siccome un corretto coinvolgimento degli stakeholder trasforma il reporting da una semplice comunicazione unidirezionale a un processo interattivo e significativo è molto importante farlo con le giuste tecniche. Generalmente, le attività da mettere in atto, lato stakeholder engagement, sono principalmente quattro:
- Monitorare i nuovi bisogni sociali, etici e ambientali degli stakeholder e dei mercati (lato consumatori e comunità in cui l’azienda opera)
- Definire l’importanza dei temi materiali con il coinvolgimento di tutti gli stakeholder rilevanti
- Consultare gli stakeholder per capire se le azioni, le strategie che l’azienda ha già in piano vengono considerate idonee e sostenibili;
- Collaborare con gli stakeholder, per poter realizzare nuove strategie e progetti sostenibili (co-design).
L’engagement degli stakeholder può essere fatto principalmente con dei questionari o webinar di coinvolgimento e dialogo. Essere disponibili all’ascolto è un tema di approccio e di visione a cui tutti stanno tendendo, ciascuno muovendo i propri passi calibrati alle opportunità e alle capacità a disposizione. L’adozione da parte del Team di Sostenibilità aziendale di strumenti, tecniche e percorsi di engagement più “pop” dipende dalla propensione del team all’innovazione, e dalla creatività strategica finalizzata alla buona riuscita del coinvolgimento. Spesso le organizzazioni che hanno avviato da maggior tempo un percorso di sostenibilità sono quelle che comprendono per prime il bisogno di estendere la partecipazione e la “responsabilità decisionale”, alcune di queste imprese hanno anche istituito Team interni dedicati al solo coinvolgimento degli stakeholder.
La metodologie solo perciò variegate, alcune funzionano meglio di altre e sta al Team di Sostenibilità aziendale fare in modo di riuscire a raccogliere tutti i pareri (interni ed esterni) prima di procedere con delle scelte univoche. In effetti, l ’unica vera controindicazione è non dare seguito a quanto deciso assieme. Se si chiedesse, ad esempio, ai cittadini indicazioni o idee su linee di investimento sul territorio e la richiesta fosse una riduzione dell’inquinamento (PM 2.5, 5, 10) in atmosfera e un’azienda accettasse di farlo, qualora non dovesse mantenere la promessa il processo non solo decadrebbe, ma genererebbe un grosso problema reputazionale e di fiducia che, con grande fatica e con esito incerto, si potrebbe poi tentare di recuperare.
Questo esempio non vuole dirci che non bisogna coinvolgere gli stakeholder nelle decisioni, se questi dovessero chiedere all’azienda interventi che potrebbero non essere strettamente legati all’obiettivo primo dell’azienda, cioè fare profitto, ma che bisogna invece quanto più aprire un dialogo trasparente e bilaterale in cui un’azienda possa davvero avere un impatto molto maggiore rispetto al “creare posti di lavoro e aumentare l’utile”. In sostanza: se si apre alla co-progettazione e ne si accettano gli esiti allora poi si dà corpo alla “messa in comune” costruendo fondamenta aziendali che si basano sulle azioni e sui comportamenti, non (solo) sulle parole.
